Čím více jsou zaměstnanci motivováni, tím efektivněji pracují. V moderní vědě existují dva hlavní typy pobídek: vnitřní a vnější. Jejich aplikace závisí na činnostech společnosti a konkrétním personálu.
Podnět se u lidí projevuje jako vnější a vnitřní odměna. Například pokud šéf dá úspěšnému zaměstnanci prázdninový lístek do resortu, bude to externí odměna. Pokud se však zaměstnanec cítí spokojený, když se vyrovná s plánem dne, pak se jedná o interní odměnu. Abychom maximálně uvolnili potenciál zaměstnanců, je nutné použít oba typy motivace.
Vnější a vnitřní odměna
Nejjednodušší cestou je samozřejmě organizace věcných pobídek. Například nejlepší zaměstnanec měsíce dostává bonus 25% z jeho platu. Pokud má vaše společnost převážně mladé zaměstnance, můžete použít konkurenční prvek („nejlepší zaměstnanec“, „maximální prodej“atd.), Pokud je vyspělejší, zaměřit se na týmovou práci.
Interní odměny jsou mnohem komplikovanější. Není vždy možné získat pracovní uspokojení. V moderních knihách o personálním řízení se často uvádí, že základem takové motivace je posouzení osobního přínosu. Pokud zaměstnanec vidí, že jeho práce společnosti skutečně přináší výhody a vedení to ocení, efektivně se významně zlepšuje.
Svůj osobní příspěvek můžete vysvětlit každému jednotlivě nebo na valných hromadách. Například jděte k hlavnímu účetnímu v poledne a řekněte, jak moc si jeho práce vážíte a jak moc usnadňuje život zbytku vedení. Nebo během schůzky při rozdávání dekretů uveďte, že zaměstnanec N minulý týden významně přispěl ke společné věci.
Spravedlnost a účast na správě věcí veřejných
Není zde žádná přímá chvála, ale člověk je neuvěřitelně potěšen, má motivaci pracovat ještě tvrději. Ignorováním úspěchů zaměstnanců dosáhnete pouze zhoršení kvality a efektivity jejich práce.
Stát se „velmi laskavým šéfem“však také nestojí za to. Zaměstnanci jsou stejní lidé, cítí upřímnost a spravedlnost. Pokud jim něco nevyšlo, řekněte to, můžete dokonce pokárat, ale pokud je úkol splněn úžasně, určitě by měla následovat pochvala.
Posledním bodem je účast na rozhodování a kariérní růst. V Japonsku jsou mladí zaměstnanci velmi často zařazováni na manažerské pozice na 1–2 týdny, aby přesně pochopili, jak by měli zaměstnanci na nižší pozici fungovat. Můžete použít stejnou techniku nebo vymyslet způsoby, jak zaujmout zaměstnance jiným způsobem. Dejte například každému příležitost navrhnout nápad na zlepšení.
