Náboráři rádi mluví o „nedostatku talentů“- podle jejich názoru je příliš málo lidí, kteří jsou ve svém oboru opravdu vysoce kvalifikovaní. Proto téměř každý zaměstnavatel zná situaci, kdy hledání dobrého specialisty na stejnou práci trvalo rok, nebo i více, a mnoho zaměstnanců muselo být propuštěno okamžitě po uplynutí zkušební doby. Situaci však nemůžeme změnit. Jak to používáš? Jak zařídit dostupné specialisty tak, aby každý přinesl co největší užitek?
Instrukce
Krok 1
Problém nízké úrovně pracovníků lze částečně vyřešit efektivním řízením těchto pracovníků. Každý člověk má silné a slabé stránky a je důležité je správně používat. Chybu dělají společnosti, které vyžadují, aby byl každý zaměstnanec „multifunkční“- tzn. vykonávat práci jakéhokoli druhu, analytickou i administrativní, týkající se komunikace s klienty.
Krok 2
Rovné zacházení se všemi zaměstnanci je v zásadě stěží odůvodněné. Každý z nich má jiný potenciál, a to jak v obecném smyslu, tak v rámci dané společnosti. Míra, do jaké je zaměstnanec vhodný pro práci v dané společnosti, závisí jak na jeho výkonu, tak na jeho motivaci, osobních vlastnostech a touze rozvíjet se v konkrétní oblasti. Pro stanovení významných ukazatelů je vhodné použití psychologických testů - takové testy vyvíjejí specializované náborové společnosti. Kromě testů jsou samozřejmě důležité i další způsoby „zvážení“talentů - rozhovory, pozorování práce zaměstnanců, školení.
Krok 3
Při hodnocení výsledků toho či onoho zaměstnance je třeba připomenout, že talentovaný člověk je sám o sobě dost neobvyklý a všechny metody hodnocení jsou určeny spíše pro „normální“zaměstnance. Proto byste neměli být překvapeni, pokud najednou někdo ze složených testů a tréninků ukáže velmi podivný výsledek. Výsledkem každého takového testu je opět pouze doporučení, nikoli výzva k akci (propuštění nebo povýšení). Personalisté znají případy, kdy člověk, který se mnoho let nemohl ve společnosti projevit, jej náhle opustil a otevřel vlastní úspěšné podnikání nebo dosáhl závratných úspěchů v jiné oblasti činnosti.
Krok 4
Zaměstnanec, který má zálibu v určitém druhu práce, by měl být právě takovou prací pověřen a měl by ho rozvíjet tímto směrem a nesnažit se „energicky“učit, co jeho kolega dělá dobře. Zaměstnanec bude nejvýhodnější, když bude moci účinně dělat to, co dělá dobře. Jeho motivace se zpravidla zvýší - je příjemnější dělat to, co dostanete, a ne to, s čím si nedokážete poradit, a přijímat za to komentáře. Takový zaměstnanec se bude rozvíjet v oblasti, která ho zajímá, a možná si po relativně krátké době zaslouží povýšení a bude schopen řešit důležitější úkoly. Současně na to společnost nebude povýšit další prostředky před povýšením: tento zaměstnanec bude spokojen se svou novou funkčností a nebude jej třeba motivovat pomocí peněz.
Krok 5
Pokud si právě najímáte odborníka, bylo by hezké dát mu provést test k určení typologie osobnosti na základě socioniky. Hodnocení je založeno na čtyřech kritériích: extrovertní / introvertní, senzorické / intuitivní, logické / etické a racionální / iracionální. O socionice se hodně diskutuje, ale je docela důležité určit, ke kterému z uvedených typů člověk patří, jinak riskujete, že budete brát intuici jako recepční (tj. Někdo, kdo má větší sklon rozvíjet koncepty, než pracovat s detaily, jako senzor) nebo introvertní prodejce.
Krok 6
Je také třeba připomenout, že talentovaného zaměstnance může najít pouze talentovaný HR manažer. Proto je pro umístění talentu do kanceláře lepší zapojit právě takového manažera, třeba najmout několik dobře zavedených personálních agentur. A pak se umístění talentů ukáže jako skutečně úspěšný krok vpřed - pro zaměstnance i pro společnost.
